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国企深改须以科学与协同思维破解激励难题

引领创新是当前中国经济转型发展的主旋律。创建创新驱动型企业,凝聚新的发展动力,是决定我国国有企业实现真正对标世界一流、在新一轮的全球竞争中赢得主导权的必胜之路。在管理实践中,激励被视为一种最典型常用的用以规范员工行为、引导创新、实现组织战略目标的重要方法。因此,从微观上讲,推进激励变革,用好激励改革良方,是我国国有企业进一步加强现代化公司治理、激发创新活力的核心命题之一。

激励机制运用得好坏,一定程度上将是我国国有企业能否在国际舞台上做强做大、决定兴衰荣辱的重要因素。

我国国有企业为国家经济发展作出了重大贡献,但仍存在效率低下、创新不足等问题。从微观层面讲,国企的这两个问题与其改革动力不足有关;更直接地说,当前国企改革一系列久困未解的直接原因就是激励和约束机制还未能配得上国有企业参与国际竞争的发展需求。

破解我国国有企业激励改革难题,需运用系统与协同思维。激励机制绝对不单单是发多少钱的问题,要更关注激励的科学性与协同性。在当前国企同时承担经济责任与社会责任的前提下,激励机制完全主张市场化经济价值导向或完全脱离市场搞折衷、弄平衡,都缺乏合理性。在这种两难面前,一方面我们要尊重中国文化与中国的价值导向;另一方面,我们要吸收、运用科学与协同思维,破解激励实践难题。

举措一:继续推进国企分类改革,并对市场竞争类、功能服务类企业赋予不同类的激励机制。如何衡量国企的业绩并设计合理的绩效薪酬体系,是一个值得探索的问题。绩效是一个宽泛且复杂的价值概念。绩效评估的本质是对被评估对象价值认知和判断的思维过程。当前国企的绩效评估指标,不同于竞争性企业的指标体系,而是一个复合型体系:除了企业经营业绩、运营效率等经济指标,还承担了社会民生价值指标,包括后发国家快速工业化推进、工业体系健全、经济社会发展推动、民生保障改善、国民经济体系完善、国家安全维护以及综合国力增强等。

多元化的价值主张,导致对国企的绩效评价同时包含着竞争性与公益性,致使国企激励体制与单纯的民企、外企的纯经济价值导向有很大差异。正因为如此,当前国企的激励政策与工具,需要一种分类,而不再简单地折衷、中庸与平衡。对于市场竞争类国有企业,其激励机制尽量向纯市场价值导向靠近;对于功能服务类国有企业,需要将绩效中承担社会服务、社会福利的部分转化并折算成经济效益,并予以加总后以此作为薪酬整体分配的基础。如此,设计出的绩效薪酬体系才更加可衡量化;构建出的不同类别的国企激励机制才更科学化与接地气。

举措二:允许国有企业创建“红利蓄水池”,尝试更加灵活的分配方案。对实际业绩超过预定目标的国有企业,可探索“红利蓄水池”分红激励模式。分红激励模式旨在从增量中实现再分配,具有易于理解、针对性强、操作性强、推行阻力较小等特点。具体可以借鉴原有的“分红权”政策,由国资委出台政策鼓励并评定一些有明确的发展思路、主业突出、成长性好、尤其是连续几年有利润的企业,允许他们创建“红利蓄水池”。

具体在执行时,可以尝试根据行业类型、市场竞争程度、资产比重等分成几类:如财务管控型分红I类、战略管控型分红II类与运营管理型分红III类等。对贴近市场一线、充分竞争领域的混合国有企业可以考虑I类分红;对重资产投资企业,可以考虑III类分红。

在一定范围内简政放权,允许“红利蓄水池”有一定的激励自由度,如允许不同类别的企业可分别提取不高于当年运营净收益的一定比例(如30%、20%、10%)用于自主激励。如此,一方面激发了国企高管的自主性,另一方面激发了员工朝气蓬勃的工作热情。

举措三:将激励与价值创造更紧密地挂钩,考虑设置“超额累进制”效益浮动奖金。考虑到受传统文化等影响,集团变革可能更难,对此,激励变革可以从二三级子公司开始。鼓励二三级子公司建立以岗位价值为基础、反映劳动力市场价值的激励机制,实现企业经济效益和个人绩效紧密挂钩的薪酬制度和增长机制,以改变当前激励机制呈现刚性僵化、缺少柔性、灵活性的问题;当然,亦可适度改进目前的岗位工资制,鼓励运用真正的胜任力工资制,或者绩效工资。根据调研,一些国企的绩效工资是过场而已,没有动真格。因此,要根据公司发展战略、管理层级、岗位特质等,进一步有区别地加大绩效考核比例,尤其加大管理层、市场营销类、项目类部门和岗位的绩效工资比重。

另外,鼓励采用“激励相容”机制,设置一种员工越“自私”、企业越赚钱的激励制度,从而实现组织与个人双赢。在完善监督机制的前提下,允许对员工实施更加灵活高效的工资总额。管理方式和激励强度可依据难度系数、销售收入、净利润、新市场/新客户增长率等关键绩效指标(KPI),设计“超额累进制”激励:超额数越多,提成比例越高,以充分释放员工的“野性”与拼劲,加速提振员工价值创造的积极性。

举措四:运用协同思维,科学处理与设计好激励层级协同、激励内容协同、激励来源协同等。管理系统作为一个复杂的开放系统,其大系统中的许多子系统相互作用、互相联系,它们遵循一定的规律从旧结构转变为平衡的新结构时,对若干子系统组成的新系统进行时间、空间、功能和结构上的重组,产生一种具有“竞争-合作-协调”的新生能力。

较之系统,协同的范畴更小。因为一个组织系统可能会包含并非互相强化的核心要素,而协同意味着各要素之间的互相强化。从这个观点看,组织系统可能包含着各种互相交互、互相竞争的要素之和,而协同只包含着包容、匹配和促进现象。

因此,从协同视角看,国有企业在设计激励机制时,要尤其考虑不同激励子系统之间的和谐、互补和强化。即通过促进子系统之间的协同,凝聚激励合力,对国有企业创新形成推动力,最终实现“1+1>

2”的协同效应。

国有企业由于组织规模相对庞大,因此组织结构多具有复杂性;虽然目前国企在力推扁平化组织结构,但依然不可避免地涉及层级,简单来说,具有高层、中层与基层。因此,在设计激励机制时,应更多地考虑组织不同层级的特质、动机和互动反应。设计层级激励协同的要求是:高层、中层与基层的激励目标一致,不仅不会互相排斥,而且会形成协同效应,即基层效益最大化的时候国企高层也达到了效益最大化。因此,为达到国企不同层级群体之间的激励协同,可考虑以双重委托代理理论为理论基础,以国企效益最大化为目标,设计国企混合所有制高层级群体、中低层级群体的奖惩优先性与奖惩程度,从而为协同推进组织监管有效性、推进组织创新提供科学的激励对策。如笔者根据多年研究得出,组织对高层级群体绩效与奖惩紧密挂钩,将提升组织监管有效性;而组织越过高层级群体对低层级群体加重惩罚是无效的;长期看,无论对高层级群体还是低层级群体,组织必须配有一定程度的负激励。

同理,在集团层面,即国资委、企业集团母公司与子公司之间,同样需要鼓励激励层级协同。尤其是,“一带一路”背景下,国有企业面临“走出去”,其境外资产监管涉及更加复杂的博弈过程与流失风险。考虑到这些问题,可以从宏观层面分析国有资产境外流失的博弈过程及防范风险,设计国资委视角下的国企集团母子公司层级互动的激励机制,以实现“1+1>

2”的激励效果。

基于胜任力的薪酬激励体系是国企值得推进的激励模式。但是由于信息不对称,员工真正的胜任力水平一直难以被识别;或者说即使有能力但是不肯发力。在这样的情境下,国企可以尝试构建能区分不同胜任力的应用型主动激励机制。即由国企事先设计薪酬激励机制,通过对不同胜任力的员工采用分离均衡式契约安排,即设计薪酬与业绩对应的契约合同,使员工主动选择对应的绩效产出和薪酬,从而实现企业与员工共赢的结果。这种激励机制可以使得国企能够比较准确地实现胜任力与薪酬挂钩,在员工效益最大化的时候组织也达到了效益最大化,从而实现激励协同。

组织作为一个系统,激励是极其复杂的。单从不同激励来源来看,组织制度激励和领导/主管激励之间就会出现交叉共存、互相竞争或互相促进的关系。这两种力量若处理不好,会互相冲突,甚至完全抵消激励的初衷;处理得妥当则能形成很好的合力,会促进激励效果。因此,国企要妥善地看待并科学地运用这两种激励。

正如前面所述,国企激励一个很大的特点是制度刚性。刚性过大,具有两面性。一方面,完善的制度会确保国企朝着正确的方向前行,而不用担心领导的风格或特点;另一方面,完善的制度会影响甚至替代领导效用的发挥。因此,在国企制度刚性过大的当下,我们要科学运用两种激励模式,互相促进。

比如,家长制领导风格、参与型领导风格、魅力型领导风格以及交易型领导风格等,因为其愿景的树立、及时的互动、指导、监督等柔性激励,能够弥补刚性激励带来的弊端。在二三级小公司或者当国企处于高速发展或变革阶段,要充分重视领导激励的主观能动性、灵活性,要让领导激励去弥补组织刚性激励的缺憾,从而共同促进激励效应;而在国企处于发展稳定期,应该以制度激励为主,此时领导激励应当尊重并配合制度激励。只有意识到不同主体来源的激励优缺点,并充分运用两种不同来源激励的互补性和协同性,才能最大限度提升激励协同在促进组织有效性中的作用,才能真正促进国企创新。

总之,激励问题不仅是近年来我国国企治理的热点难点问题,也是在激烈的全球市场竞争中,保持我国国有企业持久竞争力的法宝。在我国国企改革到了“务实重效”的攻坚阶段,亟须将改革重心下沉,从企业分类激励、“红利蓄水池”活力激励、超额累进制市场挂钩激励以及不同层次、不同激励对象、不同激励内容等各个方面进行探索,加快建立真正具有较强针对性、实用性和适用性的激励模式;从而从人性深处激发和调动国企管理层与员工的奋斗激情与活力,实现“化难增效”,为做强做优做大国有企业提供管理制度保障。

(作者为上海交通大学国家战略研究院博士,上海交通大学行业研究院特约研究员;文章为国家社科基金项目“国有企业混合所有制激励模式与有效性研究”阶段性成果,项目编号19BGL115。)(□马喜芳)

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